Wdrożenie systemu workflow często kończy ważny etap cyfryzacji organizacji. Papierowe dokumenty przestają krążyć pomiędzy biurkami, zadania trafiają automatycznie do odpowiednich osób, decyzje pozostawiają po sobie historię, a status sprawy można sprawdzić bez wykonywania kilku telefonów. Nie oznacza to jednak, że raz zaprojektowany proces powinien działać w niezmienionej formie przez kolejne lata.
Zmieniają się struktury organizacyjne, zakresy odpowiedzialności, liczba obsługiwanych dokumentów, przepisy, wykorzystywane systemy informatyczne, a także sposób pracy samych użytkowników. Proces, który dobrze odpowiadał na potrzeby firmy w momencie wdrożenia, po dwóch lub trzech latach może zawierać etapy, które nie są już potrzebne, zbyt wiele wyjątków albo ścieżki niedostosowane do obecnej skali działalności.
Dlatego system workflow warto traktować jak żywy organizm. Powinien być obserwowany, mierzony i regularnie dostosowywany, jeśli dane wskazują taką potrzebę. Takie podejście jest zgodne z samą ideą zarządzania procesami biznesowymi.
Centralny Ośrodek Informatyki wskazuje, że BPM zakłada ciągłe poprawianie procesów, ich mierzenie oraz wykorzystywanie danych do planowania kolejnych optymalizacji. System nie jest więc celem samym w sobie. Jest środowiskiem, które pozwala lepiej zrozumieć sposób funkcjonowania organizacji i konsekwentnie go doskonalić.
Po czym poznać, że warto ponownie przyjrzeć się działającemu już workflow?
1. Jeden etap procesu trwa zdecydowanie dłużej niż pozostałe
Najbardziej oczywistym sygnałem są rosnące kolejki. Proces może wyglądać poprawnie: dokument zostaje zarejestrowany, przechodzi weryfikację, trafia do akceptacji, następnie do realizacji i archiwum. Dopiero analiza czasu pokazuje, że przez większość całego cyklu dokument… czeka.
Na przykład faktura może zostać zarejestrowana w kilka minut, zweryfikowana tego samego dnia, ale później przez cztery dni oczekiwać na akceptację kosztu. Wniosek zakupowy może sprawnie przejść przez trzy osoby, a następnie zatrzymać się na etapie wymagającym decyzji jednej konkretnej osoby. To właśnie tutaj pojawia się klasyczne wąskie gardło.
Badania z zakresu analizy procesów wskazują, że czas oczekiwania pomiędzy kolejnymi etapami może mieć bardzo różne źródła. Autorzy badania opublikowanego w 2024 roku w czasopiśmie „Information Systems” wyróżnili m.in. przeciążenie lub niedostępność zasobów, sposób ustalania priorytetów oraz grupowanie zadań. Stwierdzenie, że „akceptacja trwa za długo” nie rozwiązuje problemu. Trzeba jeszcze odpowiedzieć na pytanie: dlaczego?
Może liczba akceptantów jest zbyt mała. Może ścieżka wymaga decyzji osoby, której udział nie jest potrzebny w każdym przypadku. Być może dokumenty trafiają do niej pojedynczo, choć można byłoby część decyzji uprościć albo zautomatyzować. Przyczyną może być również brak prawidłowo skonfigurowanych zastępstw.
Właśnie dlatego przy analizie workflow warto sprawdzać nie tylko całkowity czas realizacji procesu, ale również czas spędzony na poszczególnych etapach. Sama średnia dla całego procesu może ukrywać miejsce, w którym rzeczywiście powstaje problem.
2. Dokumenty coraz częściej wracają do poprzednich etapów
Nie każdy powrót dokumentu oznacza źle zaprojektowany proces. Faktura może wymagać poprawienia opisu. Umowa może wrócić do autora po uwagach działu prawnego. Wniosek zakupowy może zostać uzupełniony o brakujące informacje. Jeśli jednak cofanie dokumentów staje się regułą, a nie wyjątkiem, warto sprawdzić przyczynę.
Częste powroty mogą oznaczać, że użytkownik rozpoczynający proces nie otrzymuje wszystkich informacji potrzebnych do prawidłowego wykonania zadania. Być może formularz pozwala wysłać dokument bez wymaganych danych. Być może część zasad funkcjonuje wyłącznie jako wiedza pracowników, której system w żaden sposób nie podpowiada. Innym problemem może być zbyt późna weryfikacja. Jeśli brak konkretnej informacji zostaje wykryty dopiero na czwartym etapie procesu, dokument musi wrócić kilka kroków, mimo że błąd można było wychwycić już podczas rejestracji.
Eksploracja procesów pozwala właśnie takie zachowania zauważać. Na podstawie danych zapisanych przez system można odtworzyć rzeczywisty przebieg spraw i porównać go ze ścieżką, która została zaprojektowana. Dzięki temu widać nie tylko główny wariant procesu, ale również powtarzające się pętle, odstępstwa i dodatkowe kroki. Badania nad eksploracją procesów wskazują, że analiza takich odchyleń jest jednym ze sposobów identyfikowania obszarów wymagających usprawnienia.
Jeśli więc znaczna część dokumentów regularnie wykonuje drogę „akceptacja → poprawa → ponowna akceptacja”, problemem niekoniecznie są użytkownicy. Być może to proces wymaga zmiany.
3. Pracownicy nadal muszą pytać o etap ich sprawy
Jedną z podstawowych korzyści cyfrowego workflow powinna być przejrzystość. Osoba rozpoczynająca proces powinna wiedzieć, czy dokument został już przekazany dalej. Menedżer powinien widzieć zadania oczekujące na decyzję. Osoba odpowiedzialna za proces powinna móc sprawdzić, w którym miejscu pojawia się opóźnienie.
Jeżeli mimo działania systemu pracownicy nadal wysyłają wiadomości z pytaniami o etap ich sprawy, to jest sygnał, że sam przepływ może działać, ale dostęp do informacji o nim nie jest wystarczający. Czasami rozwiązanie nie wymaga przebudowy całego procesu. Wystarczy zmienić sposób prezentowania statusu, dodać odpowiednie powiadomienie, przypomnienie albo raport.
Warto również sprawdzić, czy użytkownicy nie otrzymują zbyt wielu komunikatów. Jeśli system wysyła powiadomienie o każdej drobnej zmianie, najważniejsze informacje mogą zniknąć wśród dziesiątek wiadomości. Optymalizacja oznacza więc nie tylko dodawanie kolejnych automatyzmów. Czasem oznacza również ich ograniczenie.
Dane generowane przez system workflow mogą być tutaj szczególnie przydatne. Przykładowo w V-Desk informacje powstające podczas realizacji procesów mogą być wykorzystywane w raportach dotyczących statusów, czasu akceptacji, liczby oczekujących spraw czy terminowości realizacji. Nie chodzi jednak o samo posiadanie raportu. Wartość pojawia się wtedy, gdy na jego podstawie organizacja potrafi zidentyfikować problem i zmienić sposób działania.
4. Coraz więcej spraw omija główną ścieżkę procesu
„Wyślę Ci to mailem, będzie szybciej.” „Zatwierdźmy to teraz na komunikatorze, a później uzupełnimy system.” „Ten przypadek jest nietypowy, więc zrobimy go poza procesem.” Pojedyncze wyjątki będą pojawiały się zawsze. Organizacje są zbyt złożone, żeby każdy przypadek dało się przewidzieć podczas projektowania workflow.
Problem zaczyna się wtedy, gdy wyjątek staje się alternatywnym sposobem pracy. Jeśli pracownicy regularnie omijają system, warto przede wszystkim ustalić, dlaczego to robią. Być może workflow zawiera zbyt wiele kroków. Może nie obsługuje scenariusza, który początkowo występował raz w roku, a dzisiaj zdarza się kilka razy w tygodniu. Może wymaga uzupełniania informacji, które przestały mieć znaczenie biznesowe.
W takim przypadku próba zdyscyplinowania użytkowników może jedynie zamaskować rzeczywisty problem. Badania nad eksploracją procesów zwracają uwagę na różnicę pomiędzy procesem zaprojektowanym a procesem realizowanym w praktyce. To właśnie analiza rzeczywistych zdarzeń pozwala wykrywać odstępstwa od standardowej ścieżki i oceniać, czy są one incydentalne, czy stały się trwałym elementem sposobu pracy.
Jeżeli nieformalna ścieżka okazuje się szybsza i jest stosowana przez znaczną część pracowników, może to być wartościowa informacja. Nie oznacza automatycznie, że oficjalny proces trzeba uprościć dokładnie w taki sam sposób. Oznacza jednak, że warto ponownie skonfrontować jego założenia z rzeczywistością.
5. Proces nadal odzwierciedla strukturę firmy sprzed kilku lat
Workflow bardzo często odwzorowuje strukturę organizacyjną istniejącą w momencie wdrożenia. Tymczasem firmy się zmieniają. Powstają nowe działy. Łączą się zespoły. Zmieniają się limity decyzyjne. Część odpowiedzialności zostaje przeniesiona do centrali, część do oddziałów. Pojawiają się nowe stanowiska i nowe systemy.
Jeżeli proces nie nadąża za tymi zmianami, stopniowo zaczynają pojawiać się obejścia. Dokument najpierw trafia do osoby, która kiedyś podejmowała decyzję, ale dziś tylko przekazuje go dalej. Akceptację wykonują trzy osoby, choć po zmianach organizacyjnych wystarczyłyby dwie. Każdy zakup, niezależnie od wartości, przechodzi identyczną ścieżkę, mimo że firma dawno temu zmieniła zasady odpowiedzialności budżetowej.
Takie niewielkie nieefektywności mogą pozostać niezauważone, ponieważ proces formalnie nadal działa. Dokument dociera do końca. Zadania są wykonywane. Nie pojawia się żaden komunikat o błędzie. Problemem jest tylko czas.
Dlatego przegląd workflow warto wykonywać nie wyłącznie wtedy, gdy system zaczyna sprawiać problemy techniczne. Dobrym momentem są również większe zmiany organizacyjne, przejęcia, restrukturyzacje, uruchomienie nowych oddziałów, zmiany polityk wewnętrznych czy istotny wzrost skali działalności.
Zarządzanie procesami z definicji powinno pozwalać organizacji reagować na zmiany dotyczące rynku, klientów i wymagań regulacyjnych. Proces ma wspierać aktualny sposób działania firmy, a nie konserwować strukturę obowiązującą w dniu wdrożenia systemu.
6. Te same dane nadal są przepisywane pomiędzy systemami
Workflow może być elektroniczny, a jednocześnie zawierać dużo pracy ręcznej. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy proces przechodzi przez kilka systemów.
Dane kontrahenta znajdują się w ERP, ale użytkownik ponownie wpisuje je we wniosku. Numer zamówienia jest już zapisany w systemie zakupowym, ale trzeba go skopiować do opisu faktury. Po zakończeniu procesu ktoś eksportuje dane do arkusza, aby na ich podstawie przygotować kolejne zestawienie.
Każda taka czynność zajmuje niewiele czasu. Problem pojawia się przy skali. Jeśli operacja trwająca minutę wykonywana jest kilka tysięcy razy w miesiącu, staje się realnym kosztem procesu. Dochodzi również ryzyko pomyłek, niespójności danych i konieczność późniejszej weryfikacji.
Dlatego wraz z rozwojem workflow warto ponownie analizować miejsca styku pomiędzy systemami. Być może integracja, której nie opłacało się wykonywać przy kilkudziesięciu dokumentach miesięcznie, staje się uzasadniona przy kilku tysiącach. Proces, który początkowo był realizowany tylko w workflow, może po kilku latach wymagać wymiany danych z ERP, CRM, systemem kadrowym, KSeF czy inną aplikacją dziedzinową.
To dobry przykład pokazujący, dlaczego optymalizacja nie powinna oznaczać wyłącznie skracania istniejącej ścieżki. Czasem największe usprawnienie pojawia się pomiędzy jej etapami. Tam, gdzie dane przechodzą z jednego środowiska do drugiego. W przypadku platform workflow integracje pozwalają wykorzystywać dane już istniejące w organizacji zamiast ponownie je wprowadzać.
7. Nie potrafisz powiedzieć, czy proces działa lepiej niż rok temu
To być może najważniejszy sygnał ze wszystkich. Proces może działać bez awarii. Użytkownicy mogą wykonywać swoje zadania. Dokumenty docierają do końca ścieżki. Ale czy dzisiaj faktura jest akceptowana szybciej niż rok temu? Ile średnio trwa realizacja wniosku zakupowego? Na którym etapie umowy najczęściej się zatrzymują? Ile dokumentów wraca do poprawy? Jak często przekraczane są ustalone terminy? Czy liczba spraw przypadających na jednego pracownika rośnie?
Jeżeli nie znamy odpowiedzi, trudno ocenić, czy workflow rzeczywiście jest efektywny. Monitoring procesów powinien opierać się na wcześniej określonych wskaźnikach. Mogą nimi być m.in. całkowity czas realizacji, czas oczekiwania na poszczególnych etapach, liczba dokumentów po terminie, liczba powrotów, liczba aktywnych spraw czy udział poszczególnych wariantów procesu.
Centralny Ośrodek Informatyki w materiałach dotyczących zarządzania procesami biznesowymi wskazuje, że monitorowanie i mierzenie kluczowych wskaźników efektywności powinno dostarczać danych potrzebnych do planowania kolejnych optymalizacji. Wśród przykładowych mierników wymienia m.in. czas realizacji procesu, liczbę wykonywanych kroków, liczbę zaangażowanych osób oraz koszt obsługi procesu.
Co istotne, system workflow już podczas codziennego użytkowania wytwarza dużą część potrzebnych danych. Rejestruje rozpoczęcie procesu, kolejne zadania, decyzje, użytkowników, statusy oraz czas wykonywania operacji. Odpowiednio wykorzystane informacje mogą więc pokazać rzeczywisty obraz procesu zamiast obrazu deklarowanego podczas spotkania.
Eksploracja procesów opiera się na analizie danych o zdarzeniach zapisanych w systemach i odtworzeniu rzeczywistego przebiegu pracy. Badania pokazują, że takie podejście pozwala lokalizować wąskie gardła, analizować odstępstwa oraz identyfikować możliwości dalszej poprawy.
System workflow nie powinien być projektem, który kończy się w dniu uruchomienia produkcyjnego. Wdrożenie tworzy dopiero punkt odniesienia. Po kilku miesiącach pojawiają się dane. Po roku można zobaczyć powtarzające się wzorce. Wraz z rozwojem organizacji zmieniają się również potrzeby użytkowników.
Dlatego optymalizacja workflow nie musi oznaczać dużej przebudowy systemu. Czasem wystarczy skrócić jedną ścieżkę, zmienić zasadę akceptacji, poprawić formularz, uruchomić zastępstwo, zintegrować dwa źródła danych albo usunąć etap, którego obecności nikt już nie potrafi uzasadnić.
Najważniejsze, żeby nie zakładać, że proces raz przeniesiony do systemu jest procesem zakończonym. Dojrzały workflow nie jest statycznym schematem. Zmienia się razem z organizacją. I dzięki temu może cały czas coraz lepiej ją wspierać.
